折扣权”，至此被古民系统性地构建并初步掌握。这“权”不是任意支配资金的权力，而是：
1. 价格定义权：他通过谈判，为学生会常用物品设定了一个公开、透明的“基准价格”（折扣价），各部门采购需参照此标准。
2. 供应商准入审核权：新供应商要进入体系，需经过他初步接触和谈判。
3. 采购合规审核权：在报销环节，他拥有了依据“基准价格”进行稽核的正式授权。
4. 信息中枢权：所有定点采购的需求、订单、问题反馈，都会汇集到他这里。
新制度运行一个月，效果初步显现：
• 直接节省：两次小型活动的采购，比以往同等规格节省了约400元。
• 流程简化：干事们采购时不再迷茫，直接查价目表、联系对应供应商，效率提高。
• 风险降低：报销时附上价目表截图和供应商订单，财务审核一目了然，争议减少。
• 供应商响应改善：签约供应商因为有了稳定预期，服务更主动及时。
当然，也有杂音。有干事抱怨“定点那家的款式不好看”，或“急用小东西还得走流程麻烦”。古民记录了这些反馈，思考如何优化（如增加供应商选择、简化小额紧急流程）。但总体上，这套系统开始运转，并将他个人牢牢地锚定在了学生会资源网络中的一个更具价值、更专业的位置上。
“三维价值引擎”视角的复盘：
在“商业洞察日记”中，古民记录了“折扣权”项目的完整推演：
【系统构建：活动物资采购折扣权获取与制度化】
• 项目目标：将零散采购整合，为学生会系统性地降低采购成本，并在此过程中确立办公室（及自身）在资源网络中的核心节点地位。
• 核心方法：数据驱动调研 + 集中议价谈判 + 流程制度化 + 权力合规化。
• 关键步骤：
1. 量化现状：分析历史采购数据，暴露问题（价格混乱、力量分散）。
2. 暗访摸底：探明供应商真实折扣空间，明确谈判目标。
3. 方案设计：提出“集中议价、授权采购、价格稽核”三位一体制度。
4. 内部推销：用数据和利益（省钱、省事、降风险）说服各方，获得授权。
5. 外部谈判：运用商业谈判技巧（筹码、底线、替代方案），获取实质性折扣。
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