王建国的调离，如同一颗投入湖面的石头，涟漪迅速扩散至公司各个角落。这不再只是一个部门的人事变动，而是一个强烈的信号：管理层推动“数据驱动、透明管理”的决心不可动摇，任何试图阻挠或消极对抗的个人，都可能面临出局。采购部内原有的抵触情绪，如同被戳破的气球，迅速泄去大半。新上任的采购经理赵锐，年仅三十五岁，来自一家以供应链精细化管理著称的快消品公司。他到任后的第一次部门会议，便明确表态：将全力支持并深化供应商动态评级体系，目标是“在一年内，将采购综合成本率降低3个百分点”。
阻力从公开对抗转为隐蔽的观望和消极执行，但大方向已然确定。林薇趁热打铁，召集运营、采购、仓储、财务、IT等部门负责人，正式启动“供应商动态管理与绩效提升项目”（内部简称“阳光采购2.0”），目标是将古民主导的试点经验，系统性地推广至公司全部核心采购品类。
古民，作为试点工作的实际操盘手和核心设计者，被任命为项目组的关键成员兼执行组长，向林薇直接汇报。然而，在项目启动会和后续的正式文件中，林薇刻意淡化了古民个人的作用，而将项目描述为“在公司管理层领导下，各部门协同探索的成果”，是“试点经验总结后的优化推广”。古民的名字出现在项目组成员列表中，但并非最显眼的位置。林薇私下对古民解释：“木秀于林，风必摧之。你已经触动了不少人的利益。全公司推广，涉及面更广，利益纠葛更深。把你推到台前，会成为所有不满和阻力的靶子。你需要隐身幕后，专注于系统设计和问题解决。功劳，先记在项目和公司头上。”
古民了然。他本就不是追求虚名的人，秦老头的经历让他深知“人性仓”的危险。能够将自己的理念付诸实践，推动系统改变，这本身就是最大的满足。他欣然接受了“匿名功臣”的角色，将全部精力投入到复杂得多的全公司推广中。
推广的核心任务，是将试点中验证有效的逻辑和方**，适配到成百上千个不同特性的SKU（库存保有单位）和数百家供应商，并固化为可执行、可监控、可持续的流程与系统。
第一步：品类分级与标准差异化。
试点仅限于少数标准品。全公司推广，面对的是从蔬菜、水果、肉类、水产、冻品到包装食品、调味品等庞大体系，其质量评估维度、价格波动特性、交付要求天差地别。用胡萝卜的标准去衡量一条活鱼或一箱牛排，显然不现实。
古民牵头，联合采购专家、资深
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