”刘大成声音平稳，但带着不容置疑的坚决，“我们谈的是45万，一次性结清，两清。我认了16万5的损失，就是为了买个痛快，买个确定。如果今天变成30万，剩下15万拖半个月，那这个协议的基础就变了。对我来说，不确定性又回来了。我现在的处境，承受不起任何不确定性。”他停顿一下，直视对方，“如果15号45万到不了，那我们就按原债权61万5来，我会正式发函催收，并保留一切法律权利。赵总，我不是逼您，我是真的没有退路了。”
沉默。赵老板看着刘大成布满血丝却异常坚定的眼睛，知道这个过去好说话的老伙计，这次是动了真格，也真的被逼到了墙角。他盘算着，45万虽然压力大，但能彻底了结这桩麻烦，避免诉讼和信誉损失。最终，他咬了咬牙：“行！就按原来说的，45万，15号！我想办法凑！”
三天后，15号下午，刘大成死死盯着公司账户。当那笔45万的款项终于到账时，他靠在椅背上，长长地、颤抖着呼出一口气。这第一管、也是最重要的一管“血”，终于在极限压力和底线坚持下，输入了体内。尽管代价是16.5万的永久损失，但它带来了45万的真实流动性，以及一个最重要的东西：希望和谈判的筹码。
第二管血：分级催收与资产变现的“割肉”
有了45万打底，刘大成开始了对其他应收账款的“分级处理”。他按照古民的A/B/C/D分类，制定了不同策略。
对于B类客户“鑫利达”（欠款32万，账龄8个月），他采取了“小额折扣激励提前付”的策略。他直接联系对方老板：“王总，那32万欠款，如果您能在十天内付清，我这边可以接受28万结清。一次性了断，您省4万，我立刻拿到救急的现金。”对方显然动心了，经过一番讨价还价，最终以29.5万成交，十天后到账。刘大成又损失了2.5万，但将一笔账龄8个月的不确定债权，变成了十天后确定的29.5万现金。
对于另一家B类客户“宏远机械”（欠28.5万，账龄6个月），对方也表示困难。刘大成提出“以货抵债+部分现金”方案。他仔细研究了宏远的业务，发现他们有一批闲置的二手叉车和一批通用性较强的钢材库存。经过估价谈判，最终以一台价值约8万的二手叉车和约5万元的钢材，冲抵了13.5万货款，剩余15万，对方承诺分三个月付清。虽然回款周期拉长，但拿到了可立即使用或变现的实物资产（叉车自用，节省了租赁费用；钢材可用于生产或折价变现），加速了
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