效协同”、“如何评估贡献”、“如何保持文化一致”等更深层的问题。实验室过去赖以成功的那种高度信任、直接沟通、目标一致的“特种小队”氛围，正在被规模扩张带来的复杂性所稀释。
一次内部周会上，关于“方舟计划”一个功能细节的争论持续了近一个小时，苏岚和赵博各执一词，都从专业角度给出了有力论据，但难以达成一致。会议陷入僵局。古民看着略显疲惫的团队成员，以及白板上画满又擦掉、反复纠结的草图，意识到问题不仅仅在于那个功能点本身。
散会后，古民独自留在会议室。他回顾了融资以来的这几个月：钱有了，人多了，项目启动了，一切似乎都在按计划推进。但为什么感觉更累了？为什么决策更慢了？为什么团队里开始有了微妙的隔阂和无力感？
他想起早期做企业咨询时，看到不少小公司拿到融资后快速扩张，然后陷入内耗、效率下降、文化变质，最终失败。他之前以为那是管理能力或战略方向的问题，现在他亲身感受到，也许规模本身就会带来一种“熵增” ，一种让系统变得混乱、低效的自然趋势。要对抗这种趋势，不能只靠创业者的个人权威或简单的流程划分，需要设计更精巧的、既能保障效率又能维系文化的协作与激励机制。
“我们解决了外部信任建立的问题，”古民想，“现在，我们遇到了内部协作信任和效率的挑战。这同样是一个需要被‘工具化’、被‘设计’的问题。不能任由其自然发展。”
他打开笔记本，开始梳理当前暴露出的核心问题：信息流转不畅、资源分配缺乏透明规则、贡献评估模糊、文化共识在稀释。他需要一个系统性的解决方案，而不仅仅是临时性的协调会议或口头强调。这个方案，必须既能应对当前的管理复杂度，又能承载实验室的核心理念，甚至能成为其内在的一部分。
他隐约感到，解决这个内部管理问题的思路，或许与他所擅长的“将复杂问题简化、工具化”有某种相通之处。他需要设计一套“内部协作与价值分配操作系统”，而不仅仅是一些零散的管理规定。一场关于实验室内部生产关系的主动变革，势在必行。否则，在达成外部里程碑之前，内部可能先因为效率耗散和文化稀释而失速。