启明创投的资金到账，新成员陆续加入，项目正式启动。“财富重塑实验室”进入了看似有序扩张的快车道。然而，随着人员增加、项目并行、内外沟通节点呈几何级数增长，一种无形的、缓慢累积的压力开始在团队内部弥漫。这种压力并非来自明确的外部威胁，而是源于管理复杂度的骤然提升，它像逐渐浑浊的空气，侵蚀着原本清晰、高效的协作方式。
症状一：沟通的“布朗运动”与决策迟滞
过去，核心四人组挤在会议室（或线上），任何想法都可以随时碰撞，决策在争论中快速形成，执行几乎同步。扁平、直接是最高效的润滑剂。
现在，团队八人（含深度顾问），分属“方舟计划”（职业风险工具）、“防火墙计划”（家企隔离服务）和基础运营支持三个主要板块。沟通路径从简单的网状变成了复杂的多层交织。
• 信息衰减与失真：一个关于“职业风险工具中是否引入外部职业培训资源链接”的初步讨论，在古民、苏岚、赵博之间达成“暂缓，需谨慎评估”的共识。但当这个共识需要传达给负责内容运营的吴静，以便她设计用户引导文案时，经过苏岚的转述，到了吴静那里可能变成了“暂不考虑商业合作链接，但可预留接口”。微妙的差异，导致吴静花费时间研究“接口”的呈现方式，而这并非当前重点。类似的信息传递偏差在跨组协作中频频发生。
• 会议激增与效率下降：项目组内部有站会、周会；项目组之间需要开协同会，讨论共享资源（如用户反馈池、设计资源）的使用；全体成员有月度同步会；古民和陈明还要不定期与外部顾问、投资人沟通。大量时间被用于“同步信息”和“对齐认知”，而非“解决问题”。很多会议陷入冗长的细节讨论，或因为一两人对背景了解不足而需要从头解释，决策效率明显降低。陈明私下抱怨：“以前我们一天能定三件事，现在三天未必能定下一件事。”
• 决策权模糊地带：虽然明确了项目负责人制，但许多问题天然跨越边界。例如，“防火墙计划”的案例研究中，发现一个中小企业主普遍存在的痛点，恰好可以用“方舟计划”正在设计的某个工具模块来部分解决。这个功能需求的优先级如何判定？由哪个项目组投入资源？产生的知识成果如何归属和共享？这类“交叉问题”常常需要上升到古民这里裁决，他成了事实上的“首席协调官”和“冲突裁判”，大量精力被牵扯在内部协调上。
症状二：资源争夺与目标偏移
资金到位后，
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