用于后续的技术研发、成果转化或人才培养，使用范围由项目组自主申报，学校审核备案”。财务处的同事一开始提出质疑：“这样会不会导致经费滥用？比如有人把钱用在和科研无关的地方。” 我早有准备，笑着拿出补充方案：“我们不是‘放任不管’，而是‘有序放开’。项目组要提交剩余经费的使用计划，明确每一笔钱的用途，学校每季度会进行审计，确保经费都用在科研和转化上，一旦发现违规，就取消该团队未来三年的横向经费留存资格。”
政策实施后，材料学院的那个团队，用剩余的 23 万元做了材料性能测试，优化后的技术很快被一家新能源企业看中，签订了 120 万元的成果转化协议。团队负责人特意给我送来了一份成果报告，激动地说：“秦科长，要是没有这笔剩余经费，我们的技术可能就错过了最佳转化时机，现在不仅企业满意，我们团队也更有干劲了，下次有横向项目，我们还想争取！” 看着他兴奋的样子，我心里暖暖的 —— 改革最怕的就是 “一刀切”，只要多站在教师和团队的角度考虑，政策就能真正落到实处。
四、凝聚共识：从 “一个人的想法” 到 “全校的行动”
从纵向项目的子项目负责人分级设定，到横向合作的三项创新举措，我前前后后忙碌了近半年。我的笔记本上，记满了调研数据、教师意见、企业需求，还有无数次讨论后修改的方案，有的页面被划得密密麻麻，有的地方贴着便利贴，写着 “明天和王立教授确认合作细节”“下周去苏南研究院看看设备情况”。
在向科发院处务会汇报的前一天晚上，我还在办公室里加班，把所有材料整理成了一份厚厚的报告。尤其在纵向项目子项目负责人的部分，我特意做了一个表格，清晰列出 “项目金额区间”“子项目负责人数量”“设定依据” 和 “案例参考”，比如在 “300 万 - 500 万” 那一行，标注了 “案例：材料学院某 500 万项目，总负责人选定年轻教师张伟为子项目负责人，负责核心实验模块，张伟凭此资格成功申报副高”。我知道，只有把细节说清楚，把好处讲明白，院领导与校领导才会认可这个方案。
汇报会上，我把自己的思考和方案一五一十地讲了出来。提到纵向项目子项目负责人时，我特意强调：“300 万以上设 1 个，500 万以上设 2 个，1000 万以上设 3 个，这个标准是根据近五年的项目数据定的，刚好匹配不同规模项目的协作需求；而且让总负责人决定子
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