算与推演。
他没有立刻回应这个数字本身是否合理，而是启动了他习惯的分析框架。“他们的尽职调查做到什么程度了？对我们过去一年的订单数据、增长曲线、利润率、用户复购率、骑手留存率，了解多少？”
“初步接触，给了一些概要数据。对方对我们的单位经济模型和最近几个月的效率提升很感兴趣，特别是你优化之后，单均利润率的提升数据。”陈浩说，“他们应该是看中了我们验证过的、可复制的运营能力，而不只是现有的订单量。”
古民点点头。这意味着对方并非盲目收购，而是基于一定数据做出的判断。这使谈判有可能建立在相对理性的基础上。他开始在心中快速构建估值模型。
“收购的实质，是购买资产未来能产生的自由现金流的折现值。”古民的声音平静，如同在陈述一个数学定理，“我们目前的月利润，是P。预计的未来增长率，是g。适用的折现率，是r，这包含了资金成本、项目风险、以及管理团队的折现。项目可持续年限，是n。”
“对方报价M。那么，我们需要判断，M是大于、小于还是等于我们项目未来自由现金流的总和，即 ∑(P*(1+g)^t / (1+r)^t)，其中t从1到n。”
陈浩听得有些懵，但大致明白古民在用一个非常严谨的金融方法来评估报价。“那…按你的模型算，咱们这个项目值多少？”
“需要参数。”古民说，“P，我们取最近三个月稳定后的平均月净利润，排除季节波动。g，基于现有校园市场的渗透率、我们模式的壁垒、以及向周边校园或社会区域拓展的可能性，进行预估。r，参考类似早期创业项目的风险回报率，结合我们的团队稳定性和市场不确定性来设定。n，考虑互联网项目周期和技术迭代，设定一个合理年限，比如5-7年。”
“你估一下。”陈浩身体前倾。
古民没有立即给出数字，而是提出一系列问题：“对方收购后的计划是什么？保留原团队，还是空降管理层？是只想运营好这一个学校作为样本，还是打算利用我们的模式快速复制到其他城市高校？如果是后者，他们能投入多少资源？他们的技术中台、资金实力、管理能力，能带来多大的协同效应，从而提升g，或者降低r？如果整合失败，导致团队流失、模式走样，g可能变成负数。”
陈浩愣了一下，他主要被报价数字吸引，尚未深入思考这些后续问题。“他们提过，希望我们核心团队，尤其是我和你，能留下
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