贡献”。他让采购员整理过去半年内,这些供应商的“救急”记录,哪怕是帮忙协调了一点稀缺品种,或者在某次送货中给予了微不足道的“优惠”,都尽量记录下来,写成书面说明,申请使用“管理调整系数”提高他们的评分。他甚至暗示供应商,可以“创造”一些小的紧急需求,然后由他们“出色”完成,以积累“贡献记录”。
同时,他加大了对供应商的压力,要求他们无论如何必须在下个月的交货中“提升数据”——无论是通过提供更好的样品,还是临时降价,甚至暗示可以“灵活处理”验收标准(当然,这需要打通验收环节)。
另一方面,对于古民主导的数据收集和评分体系,他采取了消极配合、暗中抵制的态度。在制定采购计划时,他更倾向于将订单分配给那些与他关系紧密、虽然数据平平但“听话”的供应商,并在调整理由中写得冠冕堂皇。对于古民提出的进一步优化数据采集、加强验收复核等建议,则以“增加工作量”、“影响效率”、“不符合实际操作”为由拖延或反对。
然而,王建国低估了数据的“反脆弱性”和系统设计的严密性。当古民发现肉类供应商的评分在无明显质量、价格、交付改善的情况下,因“管理调整系数”而异常提升时,他敏锐地意识到了问题。他仔细审查了那些调整申请,发现很多理由牵强附会,缺乏具体时间、事件和量化价值。他将这些异常情况报告给了林薇。
林薇不动声色,但加强了对调整系数使用的审查。她要求,每次使用调整系数,必须附上详细的事件说明、相关证据(如沟通记录、邮件、单据),以及对公司产生的具体价值估算。这大大增加了随意使用的难度。
更关键的是,古民在迭代评分模型时,增加了一项新指标:质量稳定性。不仅看合格率,还看各批次质量之间的波动程度。有些供应商开始玩“面子货”游戏,第一批货极好,后续掺次。波动性指标能有效识别这种策略。同时,他加强了验收的随机性和复核比例,并与仓储部李主任达成共识,确保验收标准得到严格执行。
一个月后,肉类品类的“采购综合成本率”数据再次出炉。尽管王建国使尽浑身解数,数据仅略有下降,依然在全部品类中排名靠后。在月度经营分析会上,面对总经理和林薇审视的目光,王建国再也无法用模糊的“关系”和“救急”来搪塞。数据冰冷而客观地显示,他所管理的供应链环节,成本控制不力。
总经理的失望显而易见。“王经理,一个月时间,这就是你给我的结果?公
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