司需要的是能适应新形势、能用新工具解决问题的人，而不是抱着老经验不放、对数据视而不见的人。采购部是公司的成本中心，也是利润中心，你这个经理，要负起责任来！”
会后第二天，人力资源部找王建国谈话。谈话内容不详，但很快有小道消息传出，公司正在物色新的采购经理人选，王建国可能被调离岗位，或者……
压力之下，王建国病倒了，请了三天假。这三天里，采购部的工作在副经理的主持下，依然按照新的流程和数据参考在运转。没有他，似乎地球照样转。
王建国躺在病床上，思绪万千。他感到自己正在被一股无形的、名为“数据”和“系统”的力量边缘化。他熟悉的那套规则——人情、关系、酒桌、默契——正在失去效力。他试图抵抗，却发现自己的力量在透明的数据和清晰的规则面前，显得如此苍白。他感到愤怒、委屈，也有一丝迷茫。难道自己二十年的经验和人脉，真的就比不过那些冰冷的数字吗？
病愈归来，王建国似乎苍老了一些。他不再公开反对新的考核和系统，但工作积极性明显下降，很多事情推给副手处理。他私下里对亲信抱怨：“这活儿没法干了。以后采购员就是填表员，经理就是看数据的。什么关系、什么经验，都没用了。”
古民察觉到了王建国的消沉，但他没有退让。他知道，变革必然伴随阵痛，必然会触动既得利益者。王建国的困境，是旧模式与新模式碰撞的必然结果。系统不是完美的，但它至少提供了一个相对公平、透明的衡量标准和决策框架。它或许会误伤个别“有苦衷”的好人，但更能系统性地识别和淘汰那些低效、甚至有害的“关系”和“惯例”。
林薇也看到了王建国的状态。她找王建国做了一次长谈，内容无人知晓。但不久后，公司宣布了一项人事调整：王建国不再担任采购部经理，调任新成立的“供应链战略合作部”担任总监，名义上是开拓新的战略供应商和特殊渠道，实则是明升暗降，剥离了其核心的日常采购管理权。新的采购经理将从外部招聘，要求之一就是“具备数据驱动的供应链管理经验”。
王建国的调离，在公司内部引起了不小的震动。它传递出一个清晰而强烈的信号：公司管理层推动数据化、透明化管理的决心是坚定的，任何阻碍这一进程的个人，无论资历多老、关系多深，都将被调整。旧的游戏规则正在被改写，新的、基于数据和绩效的规则正在确立。
古民在笔记本上记录：“系统取代人情的过程，本质是权力和利
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